L’intrapreneuriat pour les nuls

3. Le parcours d’un intrapreneur, ça ressemble à quoi ?

Le parcours de l’intrapreneur est varié et difficile car il est constitué de plusieurs étapes dont chacune  requiert des compétences et des aptitudes particulières :

• La phase d’idéation au cours de laquelle une opportunité et une solution sont identifiées demande de l’ouverture d’esprit, de la curiosité et de l’imagination.
• La phase de maturation au cours de laquelle l’idée est dégrossie et passe au stade de concept demande des compétences fonctionnelles, des méthodes permettant de tester rapidement et efficacement ses hypothèses auprès de clients potentiels. A ce stade, l’intrapreneur doit aussi trouver son premier sponsor et se constituer des appuis en interne : cela requiert une bonne connaissance de l’organisation et de ses divers enjeux, des capacités de « vendeur » et de l’habilité politique.
• Avec la phase d’accélération, les vraies difficultés commencent : l’intrapreneur doit trouver des appuis forts en interne afin d’obtenir les autorisations et les ressources nécessaires pour transformer le concept en prototype et le tester en vrai. Il doit constituer une petite équipe, car la complexité et l’intensité de ses tâches s’accroissent fortement. L’habileté politique est critique à ce stade et doit s’appuyer sur une analyse préalable de l’agenda et de l’impact potentiel des différentes parties prenantes au sein de l’entreprise. Il faut de l’inventivité, de la ténacité et de la flexibilité pour arriver à gérer des pressions contradictoires et évolutives, tout en faisant avancer le projet.
• Dans la phase de lancement, les compétences opérationnelles et managériales plus classiques redeviennent centrales, même si, bien sûr, l’adaptabilité, la créativité et l’habileté politique restent de mise.
• La phase de sortie, qui vient clore le parcours de l’intrapreneur, est une étape délicate qui doit être anticipée très en amont. Pour la réussir, l’intrapreneur doit faire preuve de beaucoup de réalisme concernant les attentes, les capacités et les limites de l’entreprise, ses propres attentes, capacités et limites et, bien sûr, il lui faut de bonnes capacités de négociation.

Le parcours de l’intrapreneur est long. Une étude récente de l’institut a montré que de l’idée à la sortie trois ans au moins s’écoulent.

Enfin le parcours de l’intrapreneur est incertain et par conséquent risqué. La démarche de l’intrapreneur est exploratoire : il s’aventure en terrain inconnu et démarre avec très peu de ressources et de légitimité. De nombreux obstacles peuvent lui barrer la route : de l’hypothèse erronée au manque de collaboration des parties prenantes internes, du départ inopiné d’un sponsor à la réorientation des priorités stratégiques de l’entreprise. A mesure que l’intrapreneur avance dans son parcours, son engagement et sa visibilité vont croissants, ce qui augmente les conséquences négatives en cas d’échec. Les risques que prend l’intrapreneur restent cependant limités si on les compare à ceux que prennent les entrepreneurs : en effet, il a la chance de bénéficier d’un salaire et d’un cadre protecteur.

4. Devenir intrapreneur, qu’est-ce que ça apporte ?

Le parcours de l’intrapreneur est difficile, long, incertain et risqué : alors pourquoi autant de salariés se lancent-ils dans l’aventure ou aspirent-ils à le faire ?

Les principales motivations qui poussent un employé à se lancer dans l’aventure intrapreneuriale sont :

• Le besoin d’autonomie et de liberté
• L’envie de se challenger et d’apprendre
• L’envie de bâtir quelque chose de A à Z
• L’envie de mettre en oeuvre une vision innovante alignée avec les enjeux stratégiques de l’entreprise
• L’envie de mieux aligner ses activités professionnelles et ses valeurs personnelles

Beaucoup de ces motivations sont également celles des entrepreneurs ! Les principales différences entre eux ? L’intrapreneur n’est pas motivé par l’espoir d’enrichissement, mais par l’envie de contribuer à la performance de son organisation et par le besoin de reconnaissance.

Les intrapreneurs obtiennent-ils toujours ce qu’ils espèrent lorsqu’ils se lancent ? Non bien sûr… Mais très peu éprouvent des regrets, même lorsque l’aventure n’aboutit pas. Interrogés les intrapreneurs déclarent qu’ils ont :

• énormément appris chemin faisant et qu’ils utilisent régulièrement leurs nouvelles compétences
• gagné en assurance et confiance en soi
• étoffé considérablement leur réseau dans l’entreprise et hors de celle-ci
• gagné en visibilité aux échelons supérieurs
• et qu’ils feront mieux la prochaine fois 😉

Pour découvrir le parcours d’intrapreneurs de succès et savoir ce que leur parcours leur a apporté, découvrez 9 portraits d’intrapreneurs dans notre livre blanc « Les différentes formes de réussite de l’intrapreneuriat et ses rôles modèles français ».

5. Est-ce que j’ai le profil d’un intrapreneur ?

Les grandes tâches de l’intrapreneur sont :

1. Être à l’initiative d’un projet d’innovation et le mener de A à Z
2. Diriger une équipe d’innovation
3. Se constituer des appuis en interne
4. Se gérer

Ces tâches requièrent des aptitudes (soft skills) et des compétences (hard skills) spécifiques.

Une liste non exhaustive d’aptitudes intrapreneuriales :

• Créativité
• Ouverture d’esprit
• Tolérance à l’incertitude
• Optimisme
• Ténacité
• Autonomie
• Débrouillardise
• Empathie
• Sens politique
• Capacité à convaincre

Outre les compétences métier ou fonctionnelles en lien avec le projet, l’intrapreneur doit maitriser – au moins partiellement – les compétences suivantes :

• Connaissance de l’organisation et de ses enjeux stratégiques
• Méthodes d’innovation et de développement comme le Design Thinking, le Lean Startup et le Business Planning
• Analyse et gestion stratégiques des parties prenantes
• Réseautage interne et externe
• Communication orale et écrite dont l’art de pitcher
• Management d’équipe
• Gestion de projet

Quelles aptitudes et quelles compétences détenez-vous déjà, un peu, beaucoup ? Lesquelles vont font défaut ?

Plusieurs des compétences citées peuvent s’acquérir chemin faisant et c’est bien sûr une des fonctions des formations et de l’accompagnement que les entreprises proposent à leurs intrapreneurs. Les aptitudes, en revanche, sont plus difficiles à apprendre mais avec de la motivation, de l’humilité, de la pratique et de bons conseils, il est possible de beaucoup progresser. Vous pouvez découvrir l’ensemble de nos formations ici.

6. Promouvoir l’intrapreneuriat dans mon organisation : pourquoi ?

Il existe une multitude de bonnes raisons de promouvoir l’intrapreneuriat au sein d’une organisation. La plus fondamentale, cependant, nous semble être la volonté de tirer le meilleur parti possible de ressources coûteuses, uniques et bien formées : les employés. 

On promeut l’intrapreneuriat parce que l’on croit que les salariés ne sont pas là uniquement pour « exécuter » mais qu’ils sont formés et payés aussi pour identifier et répondre aux évolutions des marchés, imaginer et tester le potentiel de nouvelles technologies, expérimenter de nouvelles façons de faire, etc. Dans un environnement placide, ces capacités sont un plus mais dans un environnement en évolution perpétuelle elles deviennent indispensables… Lorsque les dirigeants croient réellement à la valeur du potentiel créateur de leurs salariés et savent leur fournir un cadre et des règles adaptés, le meilleur peut arriver ! Le succès d’entreprises comme 3M et W.L. Gore and Associates en sont des preuves éloquentes.

L’analyse de près de 50 entreprises ayant mis en œuvre l’intrapreneuriat montre qu’il impacte à la fois la performance économique et le développement du capital humain. Les bénéfices identifiés sont :

Toutefois il ne serait pas réaliste d’attendre que la mise en œuvre de l’intrapreneuriat produise tous ces bénéfices simultanément : il faut faire des choix. Une stratégie intrapreneuriale bien formulée va mettre en avant 2 ou 3 bénéfices clés et adopter une approche et des moyens compatibles avec les bénéfices recherchés.

7. L’intrapreneuriat c’est pour toutes les organisations ?

Non, l’intrapreneuriat n’est pas pour toutes les organisations.

Pour que l’intrapreneuriat marche il faut un minimum de « slack » organisationnel. Car, même s’il s’agit d’un processus frugal, l’intrapreneuriat va forcément détourner des ressources des activités cœur. De plus, comme tout processus exploratoire, ses résultats sont aléatoires. Pour se lancer dans l’intrapreneuriat, l’entreprise doit donc disposer d’un minimum de ressources discrétionnaires et accepter l’éventualité de faire des pertes, l’important étant de fixer a priori le niveau des « pertes acceptables ».

On peut définir le « slack » organisationnel comme une catégorie de ressource organisationnelle dont l’utilisation n’est pas précisée. (Suzuki, 2018).

L’intrapreneuriat est difficilement compatible avec une orientation court-termiste qui bannit toute initiative ne se traduisant pas en résultats immédiats. La concrétisation d’un projet intrapreneurial prend du temps – on l’a vu, trois ans au minimum. La palme du plus long délai revient sans doute à Nespresso, un projet intrapreneurial qui a mis vingt-quatre ans pour passer du brevet (1974) au succès (1997) !

L’intrapreneuriat va avoir beaucoup de difficulté à prendre dans des organisations rigides où les niveaux hiérarchiques sont nombreux, où le rôle de chacun est défini précisément et chaque action encadrée par des processus lourds.

Certaines cultures d’entreprise ne sont pas favorables à l’intrapreneuriat : celles qui réservent à seulement quelques-uns le droit de penser et de s’exprimer, celles qui ne reconnaissent pas le droit à l’erreur, par exemple…

A l’institut nous avons développé une échelle qui, en combinant quatre dimensions – expérience cumulée, orientations stratégiques, valeurs/culture et organisation- permet de mesurer la maturité intrapreneuriale d’une entreprise. Plus la maturité est élevée et plus il est facile de mettre en œuvre l’intrapreneuriat et se fixer des objectifs ambitieux. Plus la maturité est faible, et plus il est conseillé d’y aller progressivement.

8. Promouvoir l’intrapreneuriat dans mon organisation : les conditions de réussite

Mettre en œuvre une stratégie intrapreneuriale et la pérenniser n’est pas une mince affaire ! De nombreuses entreprises jettent l’éponge après un an ou deux car elles se sont lancées sans vraiment comprendre dans quoi elles s’engageaient et les résultats n’étaient pas au rendez-vous.

Pour réussir il faut réunir plusieurs conditions :

• Il faut d’abord s’assurer que le contexte général n’est pas défavorable. Pour cela, il faut analyser différentes facettes de l’organisation et évaluer sa maturité intrapreneuriale. De cette analyse, découleront des indications quant à l’opportunité de se lancer et aux objectifs atteignables.  Evaluez la maturité intrapreneuriale de votre entreprise ici. 
• Il faut l’appui d’un sponsor convaincu, capable de prêcher la bonne parole, d’accorder un soutien et d’allouer des ressources dans la durée ;
• Un sponsor convaincu, même à très haut niveau, ne suffit pas : il faut également que les principales parties prenantes de l’entreprise, le département RH en particulier, soient sensibilisées et convaincues de l’intérêt de la démarche ;
• Il faut une équipe compétente capable de formuler et de mettre en œuvre la stratégie intrapreneuriale. Elle doit avoir les compétences requises et/ou pouvoir s’appuyer sur un réseau d’experts et de prestataires expérimentés ;
• Les objectifs poursuivis et les bénéfices attendus doivent être clairs, réalistes et traduits en indicateurs de performance mesurables. Les bénéfices « soft » en lien avec l’engagement et l’acquisition de compétences ne doivent pas être oubliés ! Pour en savoir plus sur les indicateurs de performance de l’intrapreneuriat, visionnez ce webinaire. 
• Il faut pouvoir soutenir les intrapreneurs correctement et dans la durée : mieux vaut sélectionner peu d’initiatives et bien les accompagner que de laisser tomber des intrapreneurs en route ! Pour en savoir plus sur l’accompagnement des intrapreneurs, visionnez ce webinaire. 
• Le parcours intrapreneurial doit être une expérience gratifiante et inclusive : toutes les personnes qui contribuent à la réussite d’une initiative – l’intrapreneur, son supérieur, les experts internes, les fonctions support – doivent être reconnues et les plus engagées, récompensées. En amont, tous doivent avoir été sensibilisés aux finalités et aux enjeux de l’intrapreneuriat ;
• Il est utile de formuler et de partager avec tous une charte de l’intrapreneur qui précise les engagements de l’intrapreneur et de l’organisation ;
• Le parcours et les acquis des intrapreneurs, qu’ils aillent jusqu’au bout ou non, doivent être valorisés par l’organisation ;
• La sortie de processus intrapreneurial est une étape délicate qui doit être anticipée et gérée, tant par l’intrapreneur que par l’organisation ;
• La stratégie mise en place doit être revue et améliorée chaque année, à la lumière des problèmes rencontrés et des résultats obtenus.